Konflikte mit dem Auftraggeber
Leider ist Ihre Fragestellung auch
in der Originalausgabe nicht sehr konkret, so daß es nicht möglich ist, präzise darauf
einzugehen! Es gibt sicher hunderte von Situationen und Anlässe, was zu Konflikten mit
dem Auftraggeber führen kann und man müßte schon sehr intensiv
"Konfliktanalyse" betreiben, um dem vorliegenden Fall gerecht zu werden.
Als goldene Regeln immer richtig
sind Schlagworte wie:
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Konsequentes
Projektmanagement
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Offene
Atmosphäre
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Gute
und offene Informationspolitik
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Saubere
Planungs- und Abstimmschritte
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Einhaltung
der Vereinbarungen
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Totale
Transparenz auch und gerade bei Abweichungen und Schwierigkeiten
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Ich suche mir einmal einen Fall
heraus bei dem es um Differenzen zwischen einem Auftraggeber und einem externen Auftragnehmer
- einem Softwarehaus geht. Der umgekehrte Fall also, aber schließlich gilt ein
Indianer-Sprichwort: Be-/Verurteile Deinen Partner erst, wenn Du ein paar Tage in
seinen Mokassins gelaufen bist!
Hier der Mitschnitt eines Gesprächs
mit einem Auftraggeber, dessen Fragen hier nur soweit entfremdet sind, daß keine
Rückschlüsse auf seine Person oder Firma möglich werden.
Herr Köstle, es gibt immer
wieder Konflikte und Schwierigkeiten, wenn wir Projekte nach außen vergeben, haben Sie
nicht eine Liste von Tipps, wie man das in den Griff bekommen kann?
Sie wissen, ich halte
nichts von allgemeingültigen "Kochrezepten". Sie müssen schon deutlicher
werden, wenn ich darauf eingehen können soll.
Nun, meistens bekommt man zuerst das Blaue vom Himmel
versprochen und dann halten die Auftragnehmer nichts ein, keine Termine, keine Kosten -
nichts!
Wie haben Sie denn Ihren
Partner ausgewählt?
Wir haben uns ein paar Angebote eingeholt und diese
verglichen, um zum richtigen Partner zu kommen.
Und wie haben Sie dann
zwischen den Angeboten ausgewählt?
Nun, wir haben dem Preiswertesten den Auftrag gegeben.
Wirklich dem
Preiswertesten oder nicht doch dem Billigsten?
Natürlich, was denn sonst?
Warum nehmen Sie an, daß
der Billigste auch der Preiswerteste ist?
???
Und wahrscheinlich haben
Sie bei den Verhandlungsgesprächen auch mit den Konkurrenzangeboten gewunken und den
einen mit dem anderen gedrückt? Wie man halt so verhandelt!?
Klar, das sehen Sie völlig richtig. Anders schaut man den
Leuten ja nicht in die Karten!
Und Sie wundern sich nun,
daß die Verhandlungspartner versucht haben, sich gegenseitig zu unterbieten? Ist doch
klar, daß Sie auf diese Weise den ausgewählt haben, der sich am weitesten hinausgelehnt
hat, der Billigste ist doch nicht automatisch der Beste! Möglicherweise sind alle anderen
Anbieter vorher ausgestiegen, als sie das Gefühl hatten, daß ihr Angebot nicht mehr
seriös ist und daß das, was Sie als Lösung erwarten, für das Geld nicht mehr zu machen
ist.
Aber anders wird man denen doch nicht Herr. Die bauen sich
doch Spielräume und Puffer ein, wo es nur geht!
Oh nein! Es ist Ihr
Problem, die fachliche Einschätzung richtig zu treffen, welches das Beste (und nicht das
billigste) Angebot ist, denn dem Auftragswert muß doch ein Gegenwert an Leistung
entgegenstehen. Das zu prüfen, ist Ihre Sache! Da kommen Sie nicht darum herum, wenn Sie
vermeiden wollen, was Ihnen jetzt passiert ist. Den Leistungsumfang, den Sie erwartet
haben, haben Sie doch hoffentlich klar umrissen!?
Was wollen Sie damit sagen?
Nun, wie haben Sie Ihre
Ausschreibung gestartet?
Wir haben uns die einzelnen Anbieter einzeln eingeladen,
ihnen unser Problem geschildert und um ein Angebot gebeten.
Also ohne Zieldefinition,
ohne Pflichtenheft, ohne Leistungsbeschreibung, ohne Festlegungen des Leistungsumfangs,
ohne Definition von Projekt- und Prozeßorganisation? Und ganz ohne jede Planung?
Aber das gehört doch alles zum Projektmanagement, das
wollten die doch übernehmen. Darum haben wir uns ja für eine Komplettlösung
interessiert. Eine Lösung aus einer Hand sozusagen!
Nun, stellen wir uns doch
einmal deren Situation vor: In einer Konkurrenzsituation von Anbietern muß man das
niedrigste Angebot abgeben, um einen Auftrag zu bekommen! Der Leistungsumfang ist nicht
fest umrissen. Da ist doch völlig klar, daß sich jeder Anbieter überlegen muß, wie
kann ich diesem Kunden sein Problem am einfachsten lösen und damit das niedrigste Angebot
erreichen!
Aber was da gemacht wird, sind doch keine akzeptablen
Lösungen. Da fehlt es doch hinten und vorne!
Woher wollen Sie das auf
einmal so wissen, dann hätten Sie sich doch gleich zu Beginn hinsetzen und
niederschreiben können, was Sie sich als Lösung vorgestellt haben. Das wäre doch ein
Anfang!
Und bei jeder Korrektur, die man verlangt, bekommt man einen
Korb wegen Kostenüberschreitung oder eine Anforderung nach weiteren Finanzmitteln. Dabei
haben wir einen Festpreis vereinbart!
Ich habe die Befürchtung,
daß Sie keine Korrekturen verlangen, sondern Nachforderungen erheben, kann das sein? Und
die sind per Definition nicht im Projektetat enthalten. Außerdem müssen Sie sich im
Klaren darüber sein, daß Sie einen Festpreis für einen nicht klar umrissenen
Leistungsumfang vereinbart haben! Durch diese Festpreisvereinbarung wollten Sie doch für
sich Risikofreiheit erreichen. D. h. alle Unabwägbarkeiten gehen zu Lasten des
Auftragnehmers. Wovon soll er die finanzieren? Dafür braucht er doch einen Risikopuffer!
Eben darum die Festpreisvereinbarung!
Schon, aber realistisch
gesehen muß der Auftraggeber auch leben und kann kein zusätzliches Geld drucken. Wenn
Sie ihn im Preis drücken und durch Festpreisvertrag nach oben deckeln, kann er doch nur
nach unten ausweichen! Eben nur die primitivste Lösung und keine Beweglichkeit bei
Nachforderungen, Änderungen usw. Am leichtesten fällt das bei Qualitätskriterien,
Dokumentation und ähnlichem und bei Einschränkungen im Projektmanagement, kurz: bei
allem, was man möglichst lange nicht vermißt (=möglichst spät sieht!). Und das
bedeutet ganz eindeutig, daß der Verlauf Ihres Projektes in das Risiko hineingetrieben
wird. Der weitere Ärger ist vorprogrammiert, Konflikte stehen ins Haus!
Sie haben mich nachdenklich gestimmt, trotzdem bleibt ein
sehr bitterer Beigeschmack in Bezug auf das Vorgehen unseres Auftragnehmers!
Ich habe Sie auf die
Punkte geführt, die Sie selbst in die Situation eingebracht haben und damit am
leichtesten anders machen können. Das soll in keiner Weise entschuldigen, daß es auch
Partner gibt, die am Anfang mit den tollsten Versprechungen ins Rennen gehen und nachher
nur sehr wenig davon einlösen. Zweifelsfrei gibt es die, die mehr von ihren
(Werbe-)Sprüchen als von ihrem Sachverständnis und ihrer Projekterfahrung leben. Aber
Sie müssen mit solchen Partnern ja keine Verbindung eingehen! Sie haben es in der Hand!
Ein letzter Gedanke: Man hat
Projektmanagement entwickelt, um in vielen kleinen Schritten verfolgen zu können:
"Was ist geschehen, was hat es gekostet und wie sind wir in der Zeit". Damit
soll erreicht werden, daß man sehr früh erkennt, wenn etwas aus dem Ruder läuft und
daß man bei Baselines oder Meilensteinen jeweils entscheiden kann, wie es weitergehen
soll oder ob man aussteigen möchte. Bei guten Projektteams, die Ihr Vertrauen verdienen,
können sie selbstverständlich die Baselines oder Meilensteine weiter auseinander legen.
Aber wenn Sie das Projektmanagement aus der Hand geben, setzt das eben sehr, sehr viel
Vertrauen voraus. Also prüfen Sie mit viel Sachverstand und nicht über Billigangebote,
wem Sie Ihr Vertrauen schenken wollen; und überlegen Sie weiterhin, wieviel
Projektmanagement Sie selbst in der Hand behalten wollen, um Ihr Risiko klein zu halten.
Das ist mehr Garantie als Festpreisvereinbarungen!
Soweit der Mitschnitt dieses
Gesprächs. Sie wissen, wie sehr ich dazu neige, jemanden auf die eigenen Fehler und
Schwächen aufmerksam zu machen. Nicht, weil es nicht auch am anderen Partner liegen kann,
sondern weil man am eigenen Beitrag am schnellsten und am meisten ändern kann!
Wenn Sie aus einem Softwarehaus
kommen, sollten Sie jetzt dieses Gespräch fair und offen analysieren und dabei Ihr
"eigenes Gewissen erforschen", dann kommen Ihnen bestimmt jede Menge von
Anregungen, woher Konflikte kommen, was dabei Ihr Anteil ist und was Sie folglich am
leichtesten ändern können!
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